04. 시스템 사고의 법칙
- 어제의 '해결책'이 오늘의 문제를 야기한다.
: 문제를 시스템의 이쪽에서 저쪽으로 옮겨놓았을 뿐인 해결책의 실상을 인지하지 못하는 경우가 많다. 카펫 장수의 사례와 달리 처음에 문제를 '해결'한 사람과 새로운 문제를 물려받은 사람이 다르기 때문이다.
- 세게 밀수록, 튕겨내는 반동도 크다.
: 동물 농장에 등장하는 박서의 부지런함이 실제로는 다른 동물이 돼지들의 부당한 행동을 보지 못하도록 일조하고 있었던 것이다. 시스템 사고에는 이러한 현상을 지칭하는 명칭이 있다. 바로 '상쇄 피드백(Compensating Feedback)'이다. 선의의 개입이 그로 인한 이익을 상쇄해 버리는 반응을 시스템에 야기하는 것이다.
: 박서가 그랬듯이 그저 열심히 하면 모든 장애가 극복되리라는 신조에만 충실해서 자신의 행동이 문제를 악화시키고 있다는 사실을 보지 못하는 것이다.
- 상황이 나아졌다가 나빠진다.
: 상쇄피드백은 보통 단기 이익과 장기 불이익 사이의 시차, 즉 '지연delay'을 수반한다.
: 정치적 의사결정이 끝내 역효과를 내는 이유는 바로 이러한 '나아졌다가 나빠지는' 반응 때문이다.
: 도미노가 연쇄적으로 넘어져 자신에게 영향을 미치기까지 걸리느느 시간 때문에 시스템 문제를 인식하는 것이 어려운 것이다.
- 쉬운 해결책은 대개 원점으로 돌아오게 한다.
: 근본적인 문제는 지속되거나 악화되는데도, 익숙한 해결책만 고집하고 그 강도를 높이고 있따면 비시스템 사고가 지배하고 있다고 보아야 한다.
- 치료제가 질병보다 안 좋을수도 있다.
: 비시스템적인 해결책을 이용했을 경우 야기되는 장기적인 결과는 해결책에 의존이 심화된다는 것이다.
: 장기적 해결책이 되기 위해서는 "시스템 자신의 짐을 스스로 짋어지는 능력을 강화시켜야 한다."는 것을 알수 있다.
- 빠르다고 항상 좋은 것은 아니다.
: 생태계부터 조직에 이르기까지 모든 자연 시스템에는 근본적으로 최적성장률이라는 것이 있다. 성장이 과도한 경우 시스템 자체가 속도를 늦추어 과도한 부분을 상쇄하려고 한다.
: 이러한 시스템 원칙 때문에 자신이 옳다고 생각하는 개선 노력이 실패로 돌아갈때가 많다는 사실을 처음으로 깨달을 무렵, 관리자는 좌절하고 낙담하게 된다. 시스템의 원칙은 심지어 아무것도 하지 않는 무위를 정당화하는 구실이 될 수도 있다.
: 이러한 해석은 어설픈 지식으로 일을 망치는 , 말하자면 선무당이 사람 잡는 겻이다. 시스템 관점의 진정한 의미는 무위가 아니라 새로운 사고에 바탕을 둔 달라진 행동이기 때문이다.
- 원인과 결과는 시공간적으로 긴밀하게 연결되이 있지 않다.
: 모든 문제의 기저에는 복잡한 인적 시스템의 근본특징이 있다. 바로 원인과 결과가 시공간적으로 밀접하게 연결되어 있지 않다.
: 우리는 대체로 원인과 결과가 시공간에서 가깝게 존재한다고 가정한다.
: 복잡한 시스템에서의 현실의 속성과 우리가 이를 인식하는 사고 방식에는 근본적인 불일치가 존재한다. 이러한 불일치를 바로 잡는 첫 단계는 원인과 결과가 시공간상으로 가까이 있다는 생각을 버리는 것이다.
- 작은 변화가 큰 성과로 이어질수 있으나, 레버리지가 가장 높은 영역은 분명하지 않을 때가 많다.
: 시스템 사고를 통해 작은 행동이라도 핵심을 제대로 파악하고 적절하게 수행하면, 중요하고 지속적인 개선효과를 낼수 있다. 시세틈 사고를 하는 이들은 이러한 원칙을 '레버리지leverage'라고 부른다.
: 레버리지가 높은 변화가 시스템 내부 구성원들에게는 해결책과 무관하게 보일때가 많다는 것이다. 이는 레버리지가 높은 변화가 명백한 문제의 징후들과 '시공간적으로 가깝지 않기'때문에 나타나는 현상이다.
: 레버리자가 높은 변화를 알아내는 간단한 법칙 같은 것은 없지만 도움이 되는 사고방식은 있다. 우선 사건이 아니라. 기저의 구조를 보고 이해하는 법을 배우는 것이 첫걸음이다.
: 시스템 원형system archtype을 보면 레버리지가 높은 변화와 낮은 변화 영역을 알수 있다.
: 스냅사진처럼 단편적인 사고가 아니라 변화 과정이라는 관점에서 생각하는 것이 그 다음이다.
- 두마리 토끼를 동시에 잡을수 없다.
: 세상에 둘도 없이 복잡해 보였던 딜레마가 시스템 관점에서 보면, 전혀 딜레마가 아닐 수도 있다. 딜레마는 '과정중심사고'보다 스냅사진처럼 단편적인 사고의 산물이며, 일단 시간을 두고 차근차근 진행하는 변화라는고 생각하면 전혀 다른 모습으로 나타난다.
:누가 봐도 될레마인 것은 순간만 보는 정적인 사고의 부산물이다. 고정된 특정 시점에 가능한 것만 생각하면 융통성을 발취하기 힘들고, 매사가 '양자택일'의 문제로 보인다.
- 코끼를 반으로 쪼갠다고 작은 코끼리 두마리가 되지는 않는다.
: 난해한 관리 문제를 이해하기 위해서는 이러한 문제를 양산하는 전체 시스템을 알아야 한다.
: '시스템 범위의 원칙'이라고 불리는 핵심원칙은 '조직내의 어느 부분인가와는 무관하게 현안에 가장 중요한 상호작용을 살펴봐야 한다'는 것이다.
: 때때로 사람들은 코끼리를 반으로 쪼갠다, 그렇게 한다고 작은 코끼리 두마리가 생기지는 않으며, 혼란만 가중될 뿐이다. 여기에서 말하는 '혼란'이란 레버리지를 찾을수 없게 된 복잡한 문제를 의미한다. 레버리지는 상호작용하는 가운데 찾게 되는 것으로, 손에 들린 조각만 들여다봐서는 보이지 않는 것이기 때문이다.
- 무엇도 탓할수 없다.
: 시스템 사고에 따르면, 나와 분리된 '외부 요인'이란 없으며 모두가 단일 시스템의 일부 일뿐이다. 진정한 해법은 '적'과의 관계에서 나온다.
05 사고 방식의 전환
- 새로운 시각으로 세상보기
. 오늘날 세상이 건강하지 못한 정도가, 세상을 전체로 보지 못하는 사람들의 무능력과 정비례한다는 사실은 전혀 놀랍지 않다.
. 시스템 사고는 전체를 보는 학문이다. 사물 하나하나가 아니라 그들 사이의 상호관계를 보고 정지된 '스냅사진' 아니라 변화의 패턴을 보는 틀이다.
. 시스템 사고는 복잡한 상황의 기저에 있는 '구조'를 보고, 레버리지가 높은 변화와 레버리지가 낮은 변화를 구별해주는 학문이다.
. 전체를 봄으로써 시스템을 건강하게 만들 수 있는 방법을 배운다.
. 시스템 사고를 '다섯 가지 학습 규율의 결합체'라고 생각하며, 다섯가지 규율 모두가 사고방식 변화와 관리된다. 구체적으로는 부분이 아니라 전체를 보고, 사람을 무력하게 자극에 반응하는 존재로 보는 것이 아니라 현실을 만들어내는 능동적인 참여자로 보고, 현실에 소극적으로 반응하기보다 적극적으로 미래를 창조하는 태도로 바꾸는 것이다.
. 시스템 사고는 학습조직이 지켜야 할 규율의 초석이다.
.미국 기득권층의 관점
테러 -> 미국에 대한 위협 -> 군사적 대응 필요
.테러리스트의 관점
미국의 군사능력 -> 미국의 공격성 -> 테러리스트 모집
.상호 작용의 시스템
테러리스트 모집 -> 테러공격 -> 미국에 대한 위협 ->
<- 미국의 공격성 <- 미국의 군사 능력 <- 군사적 대응 필요
.테러와의 전쟁에 관한 시스템 관점은 위협과 공격이 영원히 지속될 수 밖에 없는 악순환을 적나라하게 보여준다.
.위협을 제거하려는 양쪽의 노력이 장기적으로 모두의 불안을 가중시키고 있다.
. 명쾌한 전략기획, 예측, 경영분석 등의 정교한 도구를 동원해도 기업경영에 극적인 돌파구 마련이 쉽지 않은 것과 이유다. 이러한 도구는 모두 변수가 많은 복잡한 상황을 두라기 위해 고안되었다. 바로 세부복잡성detail complexity이다.
.다른 유형의 복잡성이 존재한다. 바로 동적복잡성dynamic complexity으로 원인과 결과가 미묘하여 포착하기 어렵고 시간경과에 따른 여러가지 개입 변수의 결과가 불분명한 상황이다. 전통적인 예측, 기획, 분석 기법은 이러한 동적 복잡성을 다루지 못한다.
. 대부분의 관리 상황에서 진정한 레버리지는 세부 복잡성이 아니라 동적 복잡성을 이해하는 데서 나온다.
. 그러나 불행히도 대부분의 시스템 분석은 동적 복잡성이 아니라 세부 복잡성이 초점을 맞춘다.
. 시스템 사고의 정수는 사고방식의 전환에 있다.
=> 직선적인 인과 관계 사슬보다는 상호 연관성을 보라.
=> 스냅 사진 같은 단편보다는 변화의 과정을 보라.
.시스템 사고의 실천은 행동이 서로 강화작용 혹은 중화작용(균형작용)을 주고받은 '피드백'이라는 단순한 개녑을 이해하는데서 시작된다. 이것이 반복적으로 일어나느 '구조'유형을 인식하는 학습으로 발전하는 것이다.
- 인과 관계의 순환 이해하기
. 시스템 사고에서의 피드백은 한층 넓은 개념이다. '형태에 상관없이 주고받는 영향력의 흐름'을 의미한다. 시스템 사고에서는 일방적인 영향이란 없으며, 모든 영향이 원인이면서 동시에 결과라는 사실이 자명한 이치다.
. 직선적인 관점은 항상 하나의 단순한 책임 소재를 제시한다.
. 비난과 죄책감은 겉으로는 정반대지만, 둘 다 직선적인 인식에서 나오기 때문에 심층 차원에서 보면 차이가 없다.
- 강화 피드백, 균형 피드백, 지연: 시스템 사고의 기본 구성요소
.구별되는 두 가지 유형의 피드백 프로세스가 있다. 강화 피드백과 균형 피드백이다. 강화 (혹은 확대)피드백 프로세스는 성장의 원동력이다. 무언가가 성장하는 상황에 있다면 강화 피드백이 작동하고 있다고 확신해도 좋다. 반대로 강화 피드백은 쇠티를 촉진할 수도 있다.
.균형(또는 안정)피드백은 목표지향적인 행동이 있을 때마다 작동한다.
- 강화 피드백 : 작은 변화가 커지는 원리
. 강화 프로세스가 별개로 고립되어 일어나느 경우가 드물기 때문이다. 결국에는 한계에 직면하게 되고, 그로 인해 성장속도가 둔화되거나 멈추기도 하며 방향이 바뀌거나 아예 정반대로 가기도 한다. 이러한 한계가 바로 시스템 사고의 두번째 구성요소인 균형 피드백의 형태이다.
- 균형 프로세스 : 안정과 저항의 근원
. 안정을 추구하는 시스템의 목표가 자신의 목표와 일치하면, 당신은 만족스러울 것이다. 하지만 그렇지 않은 경우 상황을 바꾸려는 모든 노력이 좌절을 맛보게 된다.
. 시스템이 자체 목표를 가지고 있기 때문이다.
. 균형(안정) 시스템에서는 일정한 목표를 유지하려는 자동 수정 작업이 진행된다.
. 경영에서 균형 프로세스가 이토록 어려운 이유는 목표가 겉으로 드러나지 않을 때가 많고, 균형 프로세스가 존재한다는 사실을 아무도 인식하지 못하기 때문이다.
. 조직이 어떻게 돌아가는지 알기 위해서는 명시적인 균형 프로세스와 암묵적인 균형 프로세스를 동시에 이해해야한다.
. 변화를 방해하는 저항이 있을 때마다 하나 혹은 복수의 '감춰진' 균형 프로세스가 작동하고 있다고 확신해도 좋으리라.
- 지연: 마침내...일이 일어났을 때는
. 지금까지 살펴본 것처럼 시스템은 스스로 생각을 가지고 있는 것처럼 보인다. 그것이 가장 극명하게 드러나느 지점이 바로 구성원의 행동과 결과 사이에 중단이 있는 지연 상황이다. 지연 때문에 목표에서 크게 벗어나기도 하지만, 지연을 인식하고 적절히 대처하면 긍정적인 효과를 볼 수도 있다.
. 시스템 관점은 일반적으로 장기적인 관점을 지향한다. 지연과 피드백 순환이 그토록 중요한 이유가 여기에 있다. 단기적으로는 지연과 피드백순환을 무시할 수도 있다. 영향이 미미한 까닭이다. 그러나 장기적으로 보면 그 영향이 끊임없이 나타나 우리를 괴롭히고 결과에 중대한 영향을 미친다.
. 강화피드백, 균형피드백, 지연은 모두 상당히 단순한 형태로 복잡한 구조인 '시스템 원형'을 이루는 기본 구성요소이다.
