09 정신모델

09 정신모델

더할 나위 없이 훌륭한 아이디어가 실패하는 이유

. 진정한 원인은 ‘정신모델’에 있다는 확신이 점점 커지고 있다.

. 새로운 통찰이 실제 행동으로 옮겨지지 못하는 이유는, 그것이 세계가 어떻게 돌아가야 하는가에 대해 우리가 마음 깊은 곳에 간직하고 있는 내면의 이미지, 요컨대 익숙한 사고방식과 행동방식으로부터 벗어나지 못하게 하는 이미지와 상충되기 때문이다.

. 크리스 아지리스 “사람은 자신이 지지하는 이론에 맞춰 행동하지는 않는다. 그러나 확실한 것은 그들이 실제로 사용하는 이론에 맞춰서 행동한다는 것이다.”

. 정신모델이 다르면 동일한 사건을 보고도 다르게 설명할 수 있다. 서로 다른 세부 사항을 보고 해석도 다르게 하기 때문이다.

. 정신모델의 문제는 그것의 옳고 그름에 있지 않다. 정의 자체가 말해주듯이 모든 모델은 단순화된 것이다. 정신 모델의 문제는 그것이 암묵적으로 존재하는 때, 즉 우리가 의식하는 수준을 벗어난 상황에서 생긴다.

. 정신모델을 제대로 인식하지 못해서 시스템 사고를 강화하려는 노력이 좌절되는 일이 허다하다.

. 정신모델이 학습을 방해할 수 있다면, 역으로 학습을 촉진할 수도 있지 않을까? 이 간단한 질문이 시간이 흐르면서 정신 모델을 표면으로 드러내고 이의를 제기하여 개선하도록 하는 규율을 위한 자극제가 되었다. 

기업에서 새로운 세계관을 키우기

. 정신모델이 학습에 미치는 힘을 발견한 최초의 대기업은 로열 더치/셀이 아닐까 싶다.

. 기획자의 임무가 의사결정자에게 정보를 전달하는 것이라고 생각했다면, 이제는 경영진이 세계관을 재고하도록 돕는 것이라는 사실이 명확해졌다.

현실에서 정신모델 관리하기

. 조직 차원에서 정신모델을 표면화하고 점검하는 능력을 키우는 데 필요한 세 가지를 확인할 수 있다. 

. 개인의 인식과 성찰 능력을 제고시킬 도구, 정기적인 정신모델 관리를 제도화하는 ‘하부구조’, 기존 생각에 이의를 제기하고 질문하도록 장려하는 문화가 바로 그것이다. 

: ‘계층구조라는 근본 질병’ 극복하기

. 빌 오브라이언,”전통적인 권위적 조직에서는 도그마를 통해 관리하고 조직하고 통제했다. 학습조직에서는 비전, 가치, 정신모델이 새로운 ‘도그마’일 것이다. 또한 건강한 기업이란 구성원을 단합시켜 현안에 맞는 최상의 정신모델을 발전시킬 방법을 체계화할 수 있는 조직일 것이다.”

. 빌 오브라이언, ‘전통적인 계층구조라는 근본 질병’과 이를 퇴치하기 위해 필요한 대응책으로 문화 혁신을 생각했다.

. 빌 오브라이언,”우리는 일이 인간 본성과 조화를 이루기 위해 조직에 무엇이 필요한가를 알아보기 시작했다. 그리고 서서히 계층구조라는 근본 질병을 퇴치할 실질적인 원칙이 되는 핵심 가치를 찾아냈다.”

. 이러한 가치 가운데 두 가지는 ‘개방성openness’과 ‘메리트merit’인데 

. 개방성은 서로 얼굴을 맞댄 자리에서 사람들이 주로 보여주는 ‘게임 놀이’의 병페에 대한 해결책이었다.

. (조직의 최대 이익에 근거하여 결정을 내린다는) 메리트 원칙은 ‘관료정치에 근거한 의사 결정 관행’에 대한 하노버 보험사의 해결책이었다.

. 개방성과 메리트가 결합되지 사람들은 가기 다른 세계관을 숨기지 않고 드러냈고, 생산적인 방향으로 토론하는 능력을 갖게 되면서 의사결저이 과정이 바뀔 수도 있다는 확고한 믿음이 생겼다.

. 아지리스에 따르면 팀이나 조직은 정신모델 검토를 가로막는 ‘방어 루틴defensive routines’의 덫에 빠져 있다. 그 결과 우리는 앞에서도 언급한 바 있는 ‘숙련된 무능skilled incompetence’상태를 조장하게 된다.

. 아지리스와 베케트의 방법이 합쳐져서 경영자의 정신모델 이해에 심오한 영향을 미쳤다. “많은 이가 자신이 품고 있는 모든 생각이 가정에 불과할 뿐 결코 ‘진리’가 아니라는 사실, 인간은 항상 자신의 정신 모델을 통해 세상을 본다는 사실, 정신 모델은 항상 불완전하며 특히 서구에서는 체계적이지 못하다나는 고질적인 문제를 안고 있다는 사실을 난생 처음으로 알게 되었다.”

실천의 제도화

. 셸은 기획 과정을 통해 정신모델을 다루는 작업을 제도화했다.

. 하노버 보험사는 중앙의 고위 관리직과 현장관리직을 정기적으로 한데 모이게 하는 ‘내부 이상회’를 제도화했다.’ 이러한 기회를 이용해 사업단위별 의사결정 이면에 깔린 사고에 이의를 제기하고, 필요한 경우 그러한 사고를 한층 확대하도록 했다. 목표는 사업 단위 수준에서 중요한 사안에 대한 핵심 가정을 기탄없이 검토하는 분위기를 조성하고, 더불어 이러한 사한을 높고 이상회와 절충하는 역할을 하는 고위 경영자 사이의 소통을 촉진하는 경영구조를 만들자는 것이었다.

. 할리 데이비슨도 역시 경영구조에 변화를 주었지만,

. 조직학습협회 입문 워크숍을 통해서 할리데이비슨의 경영자들은 조직학습의 기본 원리를 학습하던 비슷한 시기에 그들 특유의 ‘서클 조직’을 만들어냈고, 세 가지 중복되는 서클 활동이라는 관점에서 저농적인 최고 경영진의 역할을 재고했다. ‘고의 경영진’이 ‘서클 코치’가 되었다.

. 티어링크,”전문용어처럼 들리기를 원치 않아서 그러한 내용을 문서에 명기하지는 않았다. 그러나 우리는 서클 코치가 구성원이 품고 있는 다양한 정신모델을 드러내도록 독려하는 분위기를 조성하리라고 생각했고, 실제로 그러한 작업이 아주 효과적으로 이루어졌다.”

도구와 기술

. 이들의 행했던 작업에는 크게 나눠 두가지 기술 개발이 공통으로 포함되어 있었다. 바로 성찰reflection기술과 질의inquiry기술이다.

. 성찰 기술은 사고 과정을 늦추어 자신이 어떻게 정신 모델을 만들어내는지, 그러한 정신모델이 어떻게 자신의 행동에 영향을 미치는지를 보다 명확하게 인식하게 해준다.

. 질의 기술은 타인과 직접 대면한 상황에서 대화를 이끌어가는 방식, 특히 서로 의견이 다른 복잡한 사안을 다루는 상황에서 어떻게 행동하느냐와 관련된다.

정신모델 규율

: 성찰적 실천

. 매우 개인적이기는 하지만 정신모델을 효좌적으로 다루는 일은 실용적인 측면도 강하다.

. 정신모델을 제대로 검토하지 않고 방치하는 경우 조직의 행동반경이 익숙하고 편안한 쪽으로만 한정된다. 

. 도널드 숀,”행동하는 동시에 자신의 사고를 성찰하는 능력을 지니고 있는가’의 여부가 진정으로 탁월한 전문가를 만드는 데 있어 중요한 수단이 된다고 본다.

. 성찰적 실천은 정신모델의 규율의 핵심이다.

. 성찰이나 대인 관계 기술이 빠진 학습은 발전적인 생성학습이 되지 못하며, 수동적으로 반응하기 급급한 학습이 될 수밖에 없다. 

나의 경험에 따르면 생성학습이 가능하려면 어느 위치에 있든 외부 환경이 그렇게 하라고 강요하기 전에 자신의 정신모델을 표면으로 꺼내 이의를 제기할수 있는 사람이 있어야 한다.

: 지지하는 이론과 사용하는 이론

. 지지이론과 사용하는 이론 사이의 괴리감은 실망, 나아가 냉소주의까지 야기할 수 있지만 그러한 경우만 있는 것은 아니다. 

. 때때로 이러한 격차는 위선 때문이 아니라 중요한 비전 때문에 생기는 경우도 있다.

. 지지하는 이론에 대한 깊은 헌신이 없다면 그러한 격차는 현실과 비전사이의 긴장이 아니라, 현실과 내가 제시하는 관점 사이의 긴장이 된다.(그러한 관점을 제시하는 이유는 아마도 다른 사람의 시선을 의식해서이리라.)

:-추상화 비약

. 우리의 마음은 번개처럼 빠른 속도로 움직인다. 얄궂게도 이러한 빠른 속도가 학습 속도를 늦추는 요인이 되기도 한다.

. 즉시 일반화로 ‘비약’하는 바람에 차분히 시험해볼 생각을 하지 못하기 때문이다.

(심리학자 조지 밀러는 ‘매직 넘버7+-2’라는 말을 했는데, 특정 순간에 한정된 변수에만 집중하는 인간의 경향을 이르는 말이다.”

. 우선 이세상은 어떻게 돌아가는 것이며, 자신은 무엇을 믿고 있는지 자문해야보아야 한다.

. 어떤 일반화에 의문을 제기할 의향이 있다면 이를 근거가 되는 ‘자료’에서 분리하라.

. 가능하면 일반화 내용을 바로 시험하는 것이 좋다. 그러다 보면 서로의 해동 이면에 숨은 이유를 물어봐야 하는 일도 있으리라.

. 그러나 모두에게 추상화 비약의 가능성이 있다는 것을 인지하는 것이 무엇보다도 먼저다.

:-촤측란

:-질의의 주장과 균형

.필요한 것은 주장과 질의를 혼합하여 협력적인 공동 학습을 촉진하는 것이다.

.질의와 주장 사이의 균형을 유지하는 규율을 숙달하는 데는 상당한 시간이 들지만, 분명 보상도 만족할 만큼 크다.

합의는 중요한가?

. 정신모델 규율을 학습하는 목표가 반드시 합의나 의견 수렴은 아니라는 것에 아무쪼록 주의해야 한다.

. 의견의 일치가 목적이 아니라 할지라도 그러한 과정이 제대로 진행된다면 결과를 산출하는 데에 이른다.

정신모델과 시스템 사고

. 정신모델이 없는 시스템 사고는 상당한 힘을 상실할 수 밖에 없다.

. 하나는 감춰진 가정을 드러내는 데 초점을 두고, 다른 하나는 그러한 가정을 재구성하여 심각한 문제의 원인을 규명하는데 초점을 두고 있기 때문이다.

. 우리 내면 깊숙한 곳에 자리한 정신모델은 시스템사고가 이끌어낼 변화를 방해한다.

. 시스템사고는 정신모델을 효과적으로 다루는 것만큼이나 중요하다.

. 궁극적으로 시스템 사고와 정신모델의 통합에서 우리가 얻는 이익은 정신모델(자신이 생각하는 것)의 개선 뿐만 아니라 생각하는 방식의 변화도 있다.

. 눈앞의 사건에 지배당하는 정신모델에서 장기적인 변화 유형과 그러한 유형을 만들어내는 근본적인 구조를 인식하는 정신모델로의 변화가 그것이다.